Достижение решений

Справедливость требует, чтобы правила были одинаковыми и применялись ко всем без исключения. Но выполнить это труднее, чем может показаться. В организациях среднего размера (скажем, тридцать партнеров) комитет по компенсациям может работать с таблицей показателей, состоящей из 10–15 колонок данных (размер привлеченных заказов, оплаченные часы и т. д.) о деятельности каждого из партнеров, и должен так или иначе оценить их и принять решение, отражающее оценку всех этих факторов.

Но неструктурированный подход, применяемый при анализе информации, требует больше времени, чем надо. Решения такой важности и сложности все же нуждаются в более формальном аналитическом подходе. На самом деле существуют инструменты для анализа собранных данных (см. гл. 24).

Нередко компании заявляют, что, принимая решения о компенсации, анализируют практику работы за несколько лет и вознаграждают за весь период. Однако, по моему опыту, лишь некоторые фирмы пересматривают статистику прошлых лет; чаще они полагаются на то, что можно назвать «импрессионистской» памятью (сложившимся впечатлением) о работе партнера в прошлые годы.

Заканчивая обстоятельный процесс оценки производительности каждого, комитет по компенсациям должен ознакомить партнеров с полученными результатами. Если он просто огласит свои выводы о каждом партнере, это может вызвать недовольство. Нужно обеспечить обратную связь, т. е. решения должны быть обоснованны (конечно, с сохранением конфиденциальности мнений, высказанных членами комитета).

Если показана вся цепь умозаключений, приведшая к тому или иному суждению, то с большей вероятностью решение будет воспринято нормально.

В организациях, где нет обратной реакции, партнерам остается только разгадывать – и, возможно, неправильно интерпретировать – итоги работы комитета по компенсациям.